Структура редакций СМИ: традиция и современность

Скачать статью
Вырковский А.В.

кандидат филологических наук, доцент кафедры теории и экономики СМИ факультета журналистики МГУ имени М. В. Ломоносова, г. Москва, Россия

e-mail: a.v.vyrkovsky@gmail.com

Раздел: Экономика СМИ

Внедрение новых технологий заставляет массмедиа изменять традиционные методы и формы работы. При этом основное внимание исследователей медиа направлено, прежде всего, на контент, его дистрибуцию, формы взаимодействия СМИ с аудиторией. В то же время вопрос структурной адаптации массмедиа к новым реалиям остается значительно менее освоенным, хотя стратегическое его значение сложно переоценить. В настоящей статье анализируется степень трансформации организационных структур отечественных печатных и онлайновых массмедиа под влиянием группы факторов, связанных, прежде всего, с дигитализацией и ее последствиями. Автор заключает, что в настоящее время управленческая иерархия, редакционные структуры и принципы разделения труда как в печатных, так и в онлайновых СМИ пока достаточно ригидны – серьезных трансформаций не произошло. Также весьма ограниченно присутствие в редакционных структурах подразделений, занятых производством конвергентного (мультимедийного) продукта.

Ключевые слова: организация, редакция, структура, иерархия, трансформация, структурные подразделения, мультимедийный продукт

Введение

Трансформация современных медиасистем под влиянием диги­тализации протекает на многих уровнях (Вартанова, Ажгихина, 2011): начиная с качественно новых отношений с аудиторией (Na­poli, 2012) и заканчивая изменениями в процессе производства продукта (Boczkowski, 2010, Вырковский, 2014 и пр.). Некоторые направления этих изменений достаточно хорошо изучены - на­пример, особенности производства и презентации самых популяр­ных новых мультимедийных продуктов — лонгридов и пр. (Куль­чицкая, Галустян, 2016 и пр.).

В то же время существует ряд важнейших «измерений» цифро- визации в медиа, которые крайне слабо исследованы на уровнях как теории, так и эмпирики. Эта малообъяснимая «недоосвоен- ность» темы означает нехватку перспективных теоретических мо­делей, которые могут быть перенесены на поле практики — в усло­вия, когда новое знание индустрии крайне необходимо.

В частности, как в зарубежном, так и в отечественном академи­ческом дискурсе мало работ, посвященных одному из базовых ас­пектов классического менеджмента - структуре компании, ее ор­ганизационному «скелету» (Мескон, Альберт, Хедоури, 1997). Под структурой в менеджменте понимается система подразделений компании, организованных по субординационному принципу, предполагающему выполнение нижестоящим подразделением распоряжений вышестоящего.

Ряд работ, так или иначе затрагивающих тему структуры медиа­компании, построен на «кейсовом» подходе - описании опыта компаний, реализующих те или иные способы организации рабо­ты сотрудников. Например, Л. Кюнг построила свое исследование на опыте работы BBC и CNN (Kting-Shankleman, 2000). Ряд работ зарубежных исследователей посвящен некоторым изменениям в структуре организаций, которые, скорее, можно отнести к част­ным ее улучшениям (Nylund, 2013)

Следует также отметить спорадически появляющиеся труды ученых, посвященные изменениям в структуре и организации ра­боты редакции под влиянием новых технологий: в работе И. Воби- ча (Vobic, 2015) исследовались этапы интеграции цифровых отде­лов редакций в традиционную структуру. А. Качкаева и И. Кирия описывали — пусть, скорее, и умозрительно — модели «конвер­гентных» редакций (Качкаева, 2010).

Тем не менее, комплексных трудов, посвященных непосредст­венно структуре редакций, крайне мало. Обобщение опыта и выяв­ление де-факто существующих моделей практически не проводи­лось (исключения редки — см. Баранова, 2014; Качкаева, 2010). При этом большинство современных работ, так или иначе затрагиваю­щих эту тему, посвящены в основном структурам цифровых под­разделений и их интеграции в сложившуюся иерархию, но никак не затрагивают существовавшие до того организационные модели.

Отечественный (и в большой степени зарубежный) научный дискурс, таким образом, базируется на научном фундаменте, зало­женном несколько десятилетий назад. В частности, до сих пор ак­туальны положения С.М. Гуревича, описывавшего базовые модели организационной структуры редакции (см. напр. Гуревич, 2004; 1984). Тем не менее, при всех достоинствах выделенных им моде­лей организации труда в редакциях массмедиа (иерархической и «плоской») следует отметить, что, во-первых, основаны они на до­статочно старой эмпирике и без учета современных реалий и, во- вторых, описывают организационные модели в общем виде, без учета большого количества вариантов и смешанных типов.

В то же время очевидно, что современные массмедиа должны проводить большую работу по адаптации традиционных организа­ционных структур к современной медиасреде, предполагающей, в частности, необходимость производства большого объема мульти­медийной продукции.

Таким образом, мы видим явную нехватку посвященных струк­турам массмедиа научных работ, которые строились бы на совре­менных эмпирических данных (что позволяет исключить норма­тивную умозрительность) и учитывали бы, таким образом, изменения, вызванные масштабной дигитализацией.

Методология исследования

Данная статья представляет собой результаты разведывательно­го, достаточно ограниченного в инструментарии исследования, представляющего лишь первый шаг в эмпирическом, скрупулезном изучении того, как устроены современные редакции.

Объект исследования в данном случае — наиболее изученные и простые во внутреннем устройстве (по сравнению, например, с те­левизионными ньюсрумами) редакции печатных и онлайновых массмедиа. Мы сознательно ограничили исследовательское «поле» лишь творческими подразделениями массмедиа, занятыми созда­нием редакционного контента, - рекламные и чисто технические (например, корректорский блок) подразделения не учитывались. Также не учитывался стратегический уровень управления массме- диа (например, позиции генерального директора), а также хол­динговая иерархия - в случае, если СМИ являлось частью сложно организованной структуры с блоком, управляющим несколькими отдельными производственными компаниями/подразделениями.

Целью исследования стало выявление того, какие наиболее ти­пичные организационные структуры сейчас используются печат­ными и онлайновыми массмедиа и насколько они трансформиро­вались под влиянием цифровизации и «мультимедиатизации».

Гипотезой нашей работы стало то, что современные офлайно­вые СМИ (точнее, их производственные подразделения - редак­ции) значительно трансформировали свою организационную структуру, приблизив ее к практике чисто онлайновых медиа.

В качестве базового исследовательского подхода был выбран качественный - мы прежде всего отмечали, какие структурные единицы активны в редакциях тех или иных СМИ, далее проводи­лась их типизация и сравнение. Количественные показатели, ил­люстрирующие, прежде всего, количество подразделений и уров­ней иерархии, анализировались в ограниченном объеме.

Выборка массмедиа формировалась следующим образом: авто­ры отобрали по 10 самых цитируемых в 2016 г. газет, журналов и он­лайновых ресурсов по данным исследовательской компании «Ме­диалогия». От отбора по аудиторным показателям мы отказались для того, чтобы максимально снизить присутствие в выборке пред­ставителей развлекательных (зачастую глянцевых) СМИ, которые отличаются весьма активным использованием труда внештатных сотрудников и, соответственно, используют редуцированные, асим­метричные организационные структуры (в частности, болльшое ко­личество редакторов).

При этом классическим образцом журналистских организаций (по крайней мере, печатных и онлайновых) до сих пор остаются так называемые общественно-политические (general interest) и близкие к ним типологически СМИ, которые представляют собой наиболее устоявшиеся за многие десятилетия организационные структуры. Отчасти это объясняется тем, что основной информа­ционный продукт, производимый такими массмедиа, — новости и близкие к ним жанры, организация производства которых требует высокого уровня системности и налаженных субординационных отношений внутри редакции. В итоге большую часть нашей вы­борки составили общественно-политические массмедиа.

Алгоритм исследования был следующим: на сайтах отобранных массмедиа выявлялись страницы, фиксирующие информацию об ор­ганизационной структуре той или иной редакции, в случае печатных СМИ эти данные верифицировались анализом последней офлайно­вой версии издания (на 9 июня 2017 г.). Мы осознаем большое коли­чество ограничений, которое создает данная методология, — в част­ности, они могут быть связаны с неполнотой представленной на сайтах или на страницах печатной версии информации или ее неточ­ностью. Кроме того, формально выделенные в качестве подразделе­ний структуры редакции де-факто могут не существовать или функ­ционировать в другой организационной или субординационной си­стеме. Самые точные данные в этом случае можно получить, лишь проведя глубинные интервью с менеджерами той или иной редакции.

Тем не менее, даже этот метод может дать ценные с научной точки зрения результаты. Фиксирование тех или иных подразделений/пози­ций на официальных страницах массмедиа означает конвенциональ­ное признание сложившейся структуры, ее использование в качестве части корпоративной стратегии. В то же время фактически сложивши­еся субординационные отношения в редакции, которые никак не ото­бражаются в официальных документах, крайне сложно анализировать и, значит, типизировать. Кроме того, поскольку данная работа имеет разведывательный характер и основана, прежде всего, на качествен­ном подходе, полученные результаты можно рассматривать как рабо­чие при организации следующих этапов исследования.

В качестве исследовательских вопросов автором были зафикси­рованы следующие:

ИВ1. Какова специфика структуры и величины управленчес­кой иерархии в современных печатных и онлайновых массмедиа?

Ответ на данный вопрос позволит верифицировать априорное и часто обсуждаемое учеными предположение о том, что класси­ческая управленческая лестница начинает в современных СМИ укорачиваться, а строгие линейно-функциональные субордина­ционные отношения — заменяться командными и матричными; при этом «пионерами» данных изменений являются онлайновые медиа (Качкаева, 2010, Баранова, 2014).

ИВ2. Каковы различия между системой творческих подразде­лений редакции в изначально печатных и онлайновых массмедиа?

Классическая система отделов редакции СМИ, основанная, прежде всего, на тематической специализации (Гуревич, 1984), очевидно, должна была претерпеть серьезные изменения в связи с трансформацией экосистемы медиа и развитием иных тематиче­ских доминант. Возможно также появление новых форм разделе­ния труда (там же), которые будут более четко проявлены в новых, онлайновых массмедиа.

ИВ3. Насколько существенно внедрение в организацию редак­ции принципиально новых позиций и структур, обусловленных развитием новых технологий?

Структурные изменения, связанные, прежде всего, с необходи­мостью производства мультимедийной продукции и дистрибуции контента на новых площадках (в частности, в социальных сетях), очевидно, должны служить наглядной иллюстрацией значитель­ного проникновения конвергентных практик в работу редакции и развития качественно новых форм ее деятельности. Подчеркнем: поскольку структура компании как часть ее стратегии (Мескон, Альберт, Хедоури, 1997) — элемент достаточно ригидный, ее изме­нение будет свидетельствовать о принципиально ином отношении массмедиа к новой конкурентной среде и необходимости серьез­ных внутренних изменений - вплоть до перестройки.

При анализе блока газет мы получили данные по всем участни­кам, однако валидными, дающими полноценное представление обо всех интересующих нас вопросах, можно признать только 7 «кейсов». У журналов соотношение оказалось таким же1.

Ситуация с онлайновыми массмедиа оказалась несколько более сложной: крупнейшие СМИ существенно реже раскрывали инфор­мацию о собственной структуре на сайтах. При анализе первой де­сятки валидными были признаны данные по 7 «кейсам», однако 2 из них представляли онлайновые версии печатных аналогов и, со­ответственно, не могли анализироваться отдельно. Для сопостави­мости данных по всем кластерам медиа мы расширили генеральную совокупность исследуемых онлайновых медиа до 30 единиц — пол­ный рейтинг, составляемый «Медиалогией». СМИ во второй и тре­тьей десятке оказались еще более информационно закрытыми - значительная часть из них предоставляла информацию неполно или не предоставляла вовсе. Некоторые массмедиа представляли собой, скорее, коммерческие платформы по продаже товаров и услуг (например, 63.ru) - редакционная часть в них была скомби­нирована с коммерческой и редуцирована до минимума и потому также не анализировалась. Часть онлайновых массмедиа была исключена из выборки по причине крайней аморфности редакци­онной структуры (например, rusplt.ru) или ее предельно малого раз­мера (tjournal.ru). Всего по итогам мониторинга рейтинга с 21-й по 30-ю позицию в выборочную совокупность было добавлено 3 массмедиа, полноценно раскрывающих информацию о своей орга­низационной структуре и работающих по принципам, близким к тем, что используются в классических общественно-политических СМИ (Business-gazeta.ru, Republic.ru, Utro.ru). Таким образом, число валидных «кейсов» онлайновых СМИ составило 8.

По результатам исследования «кейсов» авторами вычленялись значимые для исследования единицы, которые потом типизирова­лись и сравнивались между собой. Следует подчеркнуть, что из-за ог­раничений исследовательской методологии, а также проблем с номи­нацией в практике работы редакции результаты данного анализа следует интерпретировать с рядом оговорок и, скорее, в нормативном ключе: одинаковые названия структурных единиц/подразделений в различных компаниях не означают, что они выполняют одинаковые функции. И в то же время по-разному называемые структурные еди­ницы/подразделения могут являться де-факто аналогами. Впрочем, поскольку предметом данной работы являются, скорее стратеги­ческие решения, на выводы это влияет в малой степени.

Результаты исследования

Первой задачей нашего исследования было определение струк­туры и величины иерархии в современных массмедиа.

Следует отметить, что «параллельные» позиции, находящиеся в соподчинении у одного руководителя, мы учитывали как один уровень иерархии. Например, по такому принципу объединялись в один уровень иерархии позиции заведующего отделом/руково­дителя группы; редактора отдела/руководителя направления; ре­дактора отдела/руководителя департамента/руководителя центра и пр. При этом мы не принимали в расчет возможную сложность субординационных и горизонтальных связей, которые могут воз­никать между менеджерами на этих позициях.

Также мы не включали в систему иерархических уровней свое­образные позиции обозревателей, специальных корреспондентов, собственных корреспондентов, которые, несмотря на особое по­ложение в организационной структуре, не обладают субординаци­онным влиянием на корреспондентов и пр.

Однако мы учитывали как отдельный уровень иерархии пози­цию выпускающего редактора (либо его аналоги), который, как правило, организует выпуск медиатекста либо его единицы и под­чиняется главному редактору либо его заместителям. Де-факто де­ятельность выпускающего редактора можно считать элементом матричной структуры управления (непосредственным начальни­ком редактора отдела остается либо профильный заместитель ре­дактора, либо сам главный редактор). Причина включения его в качестве отдельного уровня — наличие явных субординационных связей между выпускающим редактором и, например, редактора­ми отделов на стадии подготовки информационного продукта.

При расчете количества управленческих позиций, используе­мых в редакционной иерархии, мы использовали все наименова­ния, упомянутые в указанных выше редакционных документах (при этом система управления созданием сугубо мультимедийного и конвергентного продукта не учитывалась). Это дает понимание, прежде всего, сложности системы субординации и взаимодейст­вия, а также разнообразия функционала сотрудников.

Как видно из таблицы 1, длина иерархической лестницы в большинстве СМИ сопоставима — тип массмедиа не играет особо­го значения. Это означает, что способ управления (в том числе и скорость прохождения управленческого сигнала) в данных орга­низациях примерно одинаков. Зачастую высказываемые предпо­ложения о большей гибкости онлайновых медиа и их способности быстрее реагировать на вызовы окружающей среды, таким обра­зом, не находят обоснования2.

Изучение же наименований управленческих позиций, используе­мых массмедиа различных типов, дает несколько иные результаты. Даже с учетом многочисленных «пересечений» в названиях (например, «заведующий отделом» — «руководитель отдела» — «редактор отдела» и тп.) заметно, что система управления онлайновыми СМИ гораздо бо­лее разнообразна и изощренна, чем печатными. При этом среднее чи­сло управленческих позиций, используемых в одном СМИ, выше все­го в кластере газет, а ниже всего — у журналов, онлайновые же массмедиа находятся между ними (что вполне объяснимо с учетом раз­ного уровня сложности производимых информационных продуктов). Возможно, причина управленческого разнообразия в онлайновых СМИ — всего лишь в более вольной номинации позиций, но этот фе­номен явно заслуживает дальнейшего, более глубокого исследования.

бвапвпиви18.png

Далее автор данной работы обратился к изучению структуры непосредственно творческого ядра редакций. В данном случае мы учитывали и типологизировали все выделяемые руководством отделы редакции; в качестве структурного подразделения учитыва­лись также позиции обозревателей, специальных корреспонден­тов, собственных корреспондентов. Следует отметить, что мы не принимали в расчет поддерживающие подразделения (например, информационные центры, архивные службы, пресс-службы и т.п.), а также отделы, формирующие контент для всего холдинга, в который входит массмедиа. Также в базу расчета в данном случае не входили структурные подразделения, производящие мультиме­дийный (конвергентный) контент.

Равнозначные по смыслу названия отделов мы объединяли под общим названием (например, «политика»). Если же название от­дела имело хотя бы малейший дополнительный смысл (например, «политика и общество»), наименование учитывалось отдельно.

бвапвпиви20!.png

Как можно видеть из таблицы 2, среднее число творческих подразделений больше всего у газет, что объясняется обществен­но-политической тематикой большинства из них и, следователь­но, широкой повесткой дня, которую они должны освещать. Кро­ме того, размер газетных редакций по ряду причин больше, чем у журналов и онлайновых СМИ. Тем не менее, разброс результатов по числу редакционных структурных подразделений у онлайновых СМИ оказался чрезвычайно высок - некоторые онлайновые мас- смедиа оказались в структурном плане даже более разнообразны, чем самые организационно сложные газетные редакции. При этом объем номенклатуры - то есть «квазитипологии» структурных по­дразделений - у онлайновых СМИ практически такой же, как и у газет.

Любопытно, что не наблюдается развития принципиально но­вых форм разделения труда в редакциях и печатных, и онлайновых СМИ: редакции структурируются в подавляющем большинстве случаев по классическому тематическому принципу. Качественно иные формы разделения труда, например, жанровое (см. рубрики «Шапито», «Разбор», «Прямая речь», «Сюжеты» и пр.) встречают­ся редко. Таким образом, структуры большинства массмедиа, оче­видно, пока были слабо трансформированы тенденциями послед­них лет.

Третий исследовательский блок был посвящен выявлению «структурного присутствия» новых технологий. Он оказался наи­более сложным для анализа, поскольку иерархия подразделений, занимающихся производством мультимедийного (конвергентно­го) контента чрезвычайно запутанна.

В итоге мы учитывали в качестве единиц анализа подразделе­ния, занимающиеся выпуском мультимедийного (конвергентного) продукта: фото, видео, контента в социальных сетях, UGC и т.п. Не калькулировались лишь обязательные для любого массмедиа дизайнерские подразделения. Также мы принимали в расчет пози­ции менеджеров, занимающихся такими направлениями (в слу­чае, если «под них» не было создано отдельное подразделение). Логика такова: если массмедиа вводит в иерархию отдельную управленческую позицию, это действие может рассматриваться как создание отдельного подразделения. Впрочем, данный подход имеет массу ограничений, и потому результаты этого блока следу­ет интерпретировать соответствующим образом.

бвапвпиви21.png
Как видно из таблицы 3, практически во всех массмедиа созда­ны отдельные подразделения либо введены позиции в иерархии, «отвечающие» за создание мультимедийного (конвергентного) контента. Представленность таких структурных единиц сопоста­вима во всех типах медиа. Мы не видим, в целом, радикальной трансформации редакционных структур под влиянием цифрови- зации — в печати организационные изменения минимальны, осо­бого структурного своеобразия в онлайновых массмедиа также не отмечено. Таким образом, можно говорить, что структуры совре­менных печатных и онлайновых массмедиа развиваются, скорее, в инерционном режиме, копируя ранее существующие модели ре­дакций.

Выводы и дискуссия

Результаты данной работы необходимо интерпретировать с большим количеством оговорок, вызванных, прежде всего, мето­дологическими ограничениями, а также разведывательным харак­тером исследования.

Тем не менее, даже по этим первичным данным можно с уве­ренностью говорить, что в отношении величины управленческой иерархии, специфики редакционной структуры и разделения тру­да, а также внедрения новых структур под влиянием цифровиза- ции серьезной трансформации в организации печатных и онлай­новых массмедиа пока не произошло. Более того: мы не видим радикального различия в организациях печатных и онлайновых массмедиа.

Причины этого следует исследовать отдельно. И это тем более важно, что структура компании — часть ее стратегии и соответст­вующие изменения могут заложить паттерн развития массмедиа на долгие годы.

Потому необходимо сосредоточить исследовательские усилия на выявлении основных векторов изменений в структурах круп­нейших массмедиа, что, с одной стороны, проиллюстрирует оцен­ку топ-менеджментом медиакомпаний специфики нынешней си­туации в индустрии и, с другой, даст понимание того, куда будет двигаться медиаотрасль в ближайшие годы.

Примечания

1 Данные анализировались по всем массмедиа, включенным в выборку, в слу­чае пробелов в некоторых аспектах учитывалась только информация, пригодная для типологизации и сопоставления.

2 Мы отдаем себе отчет во многочисленных ограничениях — в частности, ста­тистических, связанных с небольшим числом объектов, — такого способа исследо­вания, но, полагаем, дальнейшее расширение выборки может дать существенное искажение результатов из-за типологических различий массмедиа. Выбранный же нами инструментарий позволяет изучить практически все крупные массмедиа страны.

Библиография

Баранова Е.А. Конвергентная журналистика. Теория и практика: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2014.

Вартанова Е.Л., Ажгихина Н.И. Диалоги о журналистике. М.: Фак. журн. МГУ; МедиаМир, 2011.

Вырковский А. Анализ процессов в работе новостного журналиста: ко­личественный подход // Медиаскоп. 2014. № 2.

Гуревич С.М. Газета: Вчера, сегодня, завтра. М.: Аспект Пресс, 2004.

Гуревич С.М. Разделение и кооперирование труда в редакционных журналистских коллективах. Лекция. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984.

Журналистика и конвергенция: почему и как традиционные СМИ превращаются в мультимедийные / под ред. А.Г. Качкаевой. М.: Аспект Пресс, 2010.

Кульчицкая Д.Ю., Галустян А.А. Лонгриды в онлайн-СМИ. Особенно­сти и технология создания. М.: Аспект Пресс, 2016.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. М.: ДЕЛО, 1997.

Boczkowski P. J. (2010) News at work: Imitation in an age of information abundance. Chicago.

Kung-Shankleman L. (2000) Inside the BBC and CNN: Managing Media Or­ganisations. London: Routledge.

Napoli P. M. (2012) Audience evolution and the future of audience research. International Journal on Media Management 14 (2): 79–97.

Nylund M. (2013) Toward creativity management: Idea generation and news­room meetings. International Journal on Media Management 15 (4): 197–210.

Vob ic I. (2015) From one-man band to integrated newsroom. Journalism Studies 16 (2): 175–190.



Поступила в редакцию 15.06.2017



Библиография: