Формируя стратегии: опыт трех газет в сети

Раздел: Новые медиа

Автор исследует различные медиастратегии газет, применяемые в Интернете, рассматривает опыт трех изданий для того, чтобы выявить наиболее эффективные методы функционирования в сети. Также в данной работе описываются процессы дигитализации и конвергенции и их влияние на развитие традиционных медиа в цифровой среде.

Стремительный процесс конвергенции на всех трех уровнях — технологический, индустриальный и профессиональный — вызвал за последние пять лет волатильность в организации и управлении СМИ. На данном этапе освоения газетами веб-пространства у круп­ных печатных брендов отсутствует четкое представление о линии поведения в Интернете и общепринятая унифицированная, а глав­ное — успешная модель функционирования. Эксперты отмечают, что «новые образования на рынке медиа нуждаются в организаци­онной и институционализационной силе», присутствует «недоста­ток стабильности и постоянных структур в Web 2.0».

Опыт трех общественно-политических ежедневных газет, предстваленных на различных цифровых платформах — американской “The New York Times”, британской “The Guardian” и российской «КоммерсантЪ» — демонстрирует, какие информационные и комму­никационные модели существуют сегодня для прессы в Интернете (NYtimes.com, Guardian.co.uk и Kommersant.ru рассмотрены по структурной модели коммуникации американского обществоведа Г. Лассуэла: коммуникатор, канал, контент, аудитория, эффекты).

1. d-first (digital) — эта модель включает в себя комплексные меры, направленные на создание, функционирование и продви­жение в первую очередь сайта газеты и ее модификаций в иных форматах, а не печатной версии издания. В данном случае главным информационным каналом выступает веб-версия, а бумажная га­зета является второстепенным медиапродуктом одного бренда. При такой медиастратегии компания получает прибыль преимуществен­но из Интернета.

• Сайт с элементами многофункционального портала с широ­кой мультимедийной и интерактивной площадкой.

• Приоритет сайта перед бумагой в вопросе первой публикации.

• Намеренное сокращение тиражей издания.

• Развитие дополнительных веб-каналов информации — iPad-, iPhone-версии, mobile, electronic edition; меньше — развитие бумаж­ных каналов и практически отсутствие экспериментов с оформле­нием бумажной версии.

• Создание бимедийного — конвергентного — ньюзрума; функ­ционирование в режиме 24/7.

• Интеграция в социальные медиа.

• Основная и главная рекламная площадка — Интернет.

Данных стратегий придерживается газета The New York Times.

Владелец газеты Артур Сульцбергер, собственно, видит так страте­гию развития своего предприятия: «Мы должны войти в новый век широковещательных каналов связи, вооружившись тремя основ­ными инструментами — печатью, Интернетом и видео. Именно они определяют будущее всех медиаорганизаций на годы вперед»¹. Эти слова прозвучали в 2003 году в одном из его интервью, позже в 2006 году он изменил свое мнение, решив в будущем перевести газету только в веб-формат. «Честно говоря, я не знаю, будем ли мы еще выпускать газету в печатном виде через пять лет. И меня это абсолютно не волнует», — заявил он в интервью израильской газете «Гаарец». В 2010 году на профессиональной конференции в Лондоне Сульцбергер снова объявил о том, что в ближайшее вре­мя газета прекратит выходить на бумаге.

Только с 2008 по 2009 год доходы от продажи рекламы в газете упали на 27%. Издание видит спасение в интернет-версии: в июне 2009 года, по данным comScore, The New York Times стала самой по­пулярной онлайн-газетой в США — за май сайт посетили 32 500 ты­сяч уникальных посетителей, которые просматривали в среднем по 22 страницы — что вдвое больше, чем у конкурентов. По сло­вам Сульцбергера, The New York Times апробировала множество моделей получения дохода от пользователей за контент, но они не оказались успешными. За последние несколько лет у компании были уже три неудачные попытки внедрения бизнес-стратегий, основанных исключительно на цифровой платформе². Газета в бу­дущем продолжит экспериментировать с созданием прибыльной финансовой модели.

2. p-first (print) — это модель, при которой все имеющиеся ре­сурсы компании в целом устремлены на производство печатного издания, то есть главного продукта, в то время как интернет-версия является лишь дополнением к газете, поддерживающим печатный бренд. Газеты с таким подходом имеют довольно слабый веб-канал, а основной доход рассчитывают получить от продаж печатной продукции.

• Сайт со слабым мультимедийным наполнением (преимуще­ственно заимствованным у партнеров), низкой интерактивностью, с непостоянным новостным потоком и с меньшим количеством контента, произведенного специально для сайта.

• Приоритет бумаги перед сайтом в вопросе первой публикации.

• Экспериментирование с форматом бумаги, версткой; меньше — развитие электронных каналов информации.

• Оф-лайн и он-лайн редакции сосуществуют как самостоятель­ные единицы.

• Слабая интеграция в социальные медиа.

• Главный доход — с печатной продукции.

Последние годы газета «КоммерсантЪ» придерживалась именно этой стратегии. В марте 2011 года руководство издания провело перезапуск сайта, полностью обновив верстку, дизайн, навигацию, а главное — поменяла свои медиастратегии. Весной ИД объявил о новом курсе, ориентированном на «инновационные медиа».

Пройдя эволюцию от сайта-«визитки» до сайта-«гибрида», Ъ-оnline стал базироваться на новых принципах: стало больше произ­водиться новостей для сайта; ускорилась генерация новостного потока; появились мультимедийные медиапродукты, произведен­ные самой редакцией; ИД расширил свое присутствие на рынке, открыв радиостанцию и телеканал; Ъ-online стал конвергентным порталом, который объединяет и репрезентует контент теле-, радио- и печатного каналов информации; также теперь уже холдинг ориентирован на получение дохода с разлиных источников. «Если раньше речь шла об одном информационном носителе — принте, печатной журналистике, то сейчас развиваются принципиально разные медиа. Если сайт, по большому счету, близок к газете, то ра­дио и телевидение — принципиально другие продукты. У нас стояла определенная задача — не создавать три параллельные редакции со своими отделами бизнеса, политики, финансов, информцентром, а использовать уже имеющиеся ресурсы. Речь идет прежде всего о компетенции, накопленной в ИД, то есть журналистах, работаю­щих для нашей газеты. Наша главная цель — доставлять информа­цию аудитории, где бы она ни находилась. В офисе или дома — через газету или сайт, в машине — через радио» — говорит Илья Булавинов, заместитель шеф-редактора газеты «КоммерсантЪ».

Но у «Коммерсанта» по-прежнему сохранились проблемы, одни из которых слабая интеграция с социальными медиа и разде­ленный ньюзрум.

3. c-first (convergent) — стратегия, при которой комбинируются две предыдущие модели и вырабатывается смешанная конвергент­ная стратегия. Для данных СМИ веб-версия и бумага не вытесняют, а равномерно поддерживают друг друга, становясь частью единого целого — конвергентного производителя информации.

• Интерактивный портал с хорошо развитым мультимедиа-контентом, «вещающий» в режиме 24/7, и, что важно, содержащий тра­диционные для газеты офлайновые элементы (игры, рубрики, допол­нительные услуги, взаимный кроспостинг материалов, введение взаимных ссылок).

• Часть эксклюзивных материалов оставить по-прежнему для пе­чати, поддерживая информационную политику и уровень качества печатной версии.

• Экспериментировать с бумажным форматом, одновременно раз­вивая основной и дополнительные цифровые каналы информации.

• Объединенный — конвергентный — ньюзрум.

• Доход получать как из Интернета, так и от бумажной продук­ции. Расширение рекламных площадей по всем направлениям.

Последние годы газета The Guardian довольно удачно придер­живалась этой концепции. Бывший исполнительный директор из­дательского дома GMG, куда входит издание, Каролин Маккол в 2006 году во время выступления на Всемирном газетном конгрессе говорила о том, что стратегические принципы, которых необходимо придерживаться, это мультимедиа, глобальный кругозор, 360 гра­дусов коммуникации с читателями, взаимопроникновение онлайн и офлайн платформ. «Мы меняемся и вкладываем огромные деньги в онлайн и печатное дело, потому что мы — наша компания — это единая сущность. Но смена формата — это не изменение качества и стиля журналистики», — поясняла Маккол. Сайт Guardian.co.uk прошел несколько стадий реорганизации и модернизации: совер­шенствовался концепт онлайн-версии издания, наполнялся боль­шим объемом информации, прибавлялись различные сервисы и мультимедийные инструменты. «Мы должны идти в ногу с современ­ными инновациями, но не забывать про нашу репутацию, традиции бренда, информационную политику и качество. Нам нужна гиб­кость, чтобы иметь возможность работать на различных платфор­мах», — говорится в отчете компании GMG по итогам 2008 года³.

А осенью 2011 г. на международном форуме «Медиа будущего» глав­ный редактор The Guardian Алан Расбриджер заявил, что издание принимает новый курс: быть транспарентными и открытыми — закрытые компании умрут; выходить за рамки печати — идти в дру­гие сферы; максимально укрепить цифровую платформу — пере­нести туда до 80% новостного бизнеса. Кроме того, он подчеркнул, что главными стратегиями газеты в сети неизменно являются: постоянный разговор с аудиторией, вовлеченность в комьюнити и интеграция с социальными медиа, производство мультимедийного продукта, ориентированность на международный рынок.

Сердцевиной стратегии The Guardian в Интернете стало созда­ние блогосистемы внутри и вокруг сайта (и вокруг всего бренда The Guardian). Блогеры зависят от новостей на сайте, а новостной контент зависит от блогеров: от их действий, переходов, дискус­сий⁴. Возможность участия в формировании повестки дня, UGC (генерация пользовательского контента), доступ к блогам журна­листов газеты, опции комментировать материалы, вступить в «со­циальную сеть» внутри сайта — все эти факторы повышают посе­щаемость и привлекательность ресурса, обеспечивая успех СМИ. Руководитель группы изданий GMG и директор по цифровым стратегиям и планированию Саймон Вальдман говорит: «Для онлайн-издателя недостаточно просто быть в интернете, необходимо “принять участие” в интернете, формируя свой новостной ресурс совместно с пользователями»⁵. По мнению оценочной группы British Press Awards (вручившей Guardian.co.uk награду за лучший веб-сайт газеты 2009 года), сайт Guardian-Unlimited «по-прежнему большой “папа” газетных сайтов; другие совершенствуются, но он все же лучший»⁶.

Таким образом, опыт издания “The Guardian” показывает, что конвергентную модель на данном этапе освоения Интернета печат­ными средствами массовой информации можно считать близкой к эффективной. Главные доводы:

• доля общей пересекающейся аудитории онлайнового и тради­ционного каналов информации достаточно мала, чтобы функцио­нировать, базируясь исключительно на модели d-first;

• потребитель совмещает свои старые и новые привычки в ме­диапотреблении — он нацелен на потребление информации из различных источников одновременно;

• резкий переход на цифровую платформу может повлечь серь­езные проблемы, которые могут нанести урон авторитету СМИ и привести к нестабильности в процесс его функционирования.

Успешная деятельность The Guardian в сети, основанная на муль­тимедийном ассортименте медиапродуктов и «слиянии» с аудитори­ей, говорит о том, насколько важны сегодня конвергенция форматов, следовательно, конвергенция навыков, и конвергентная культура общения с читателями.

Опыт «Коммерсанта» также демонстрирует, что на данный мо­мент оптимальна смешанная модель, ориентированная на многоканальность не только в производстве и распространении контена, но и в ведении бизнеса. «Ъ-Холдинг» отказался от недееспособной и нерентабельной в условиях современного рынка стратегии и стал плавно переходить от модели p-first к c-first. Ранее «КоммерсантЪ» придерживался стратегии тактической конвергенции, теперь же ком­пания, расширив свои информационные ресурсы, перешла к внутриструктурной и инфраструктурной конвергенции, что, безусловно, увеличит производство мультимедийного контента и вызовет спрос на «универсальных журналистов».

Газета The New York Times, в свою очередь, полностью сфокуси­ровавшись на цифровой платформе, испытывает кризисный пери­од: стремительное падение тиражей — с одной стороны, неудачные бизнес-эксперименты в сети — с другой. Руководство компании уже на протяжении последних пяти лет прогнозирует прекратить выпуск печатной версии издания, но тем не менее не решается на подобный радикальный шаг. Возможно, потому что в условиях конвергенции медиа такие действия слишком поспешны — The New York Times может болезненно пережить «смерть бумаги», ли­шившись доли бизнеса, а самое главное — доверия читателя к тра­диционному средству информации.

Стоит заметить, что, несмотря на разные веб-модели, газеты в сети имеют одни и те же стратегии. Но в тоже время уделяют боль­шую или меньшую роль каждой из них, основываясь на принятой модели функционирования. Всемирная газетная ассоциация ре­комендует представителям индустрии следующие стратегические принципы⁷:

• Управление аудиторией и ее вниманием.

• Расширение и ускорение производства новостного блока и оптимизация рабочего процесса.

• Использование новых каналов информации.

• Экспериментирование с новыми формами контента.

• Возможность публикации потребительского контента.

Медиаисследователи утверждают, что будущие информационные и коммуникационные стратегии СМИ в сети будут в основном под­вержены трем тенденциям: 1. «Твиттеризация» новостного кон­тента; 2. Производство мультимедийных историй; 3. Интеграция с социальными сетями. А издатели между тем продолжают открывать Интернет с более комплексным подходом к бизнесу Некоторые эксперты говорят, что хорошая газета, возможно, имеет больше вре­мени, чтобы использовать потенциал сети и экспериментировать с новыми моделями. «Глобальное преимущество газет заключается в том, что ни одно медиа не обладает такими разветвленными жур­налистскими ресурсами, как газеты», — говорит Евгений Абов, вице-президент и член правления Всемирной газетной ассоциации (WAN). — Ни в одном другом медиа нет столь мощных ньюзрумов (новостных редакций), как у газет. Поэтому у них больше возмож­ностей со временем трансформировать свой продукт в сторону мультиформатной, мультимедийной газеты, которая поступает ко­нечному потребителю в том формате, в каком в данный момент и в данном месте потребителю удобно и комфортно воспринимать газетную информацию»⁸.

Приложения 

¹ Тангейт М. Медиагиганты. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 108.

² The New York Times откажется от печатной версии // Хабрахабр. Режим до­ступа: http://habrahabr.ru/blogs/mass_media/103941/

³ Living our values (2007) The Guardian. Great Britain: GNM. P. 45.

⁴ Buckland М. Be Part of the Web, Not Just On the Web. Pointer. Режим доступа: http://www.poynter.org/column.asp?id=31&aid=91988

⁵ Там же.

⁶ British Press Awards 2009: The Full List of Winners. Режим доступа: http://www.pressgazette.co.uk/story.asp?storycode=43456

⁷ Shaping the Future of the Newspapers (2006) WAN. Режим доступа: http://www.wan-ifra.org/

⁸ http://www.izvestia.ra/news/306367

Поступила в редакцию 10.01.2012